Mettre la RSE au cœur de la stratégie

« Si demain une entreprise n’est pas engagée dans une démarche RSE, elle pourrait avoir des soucis de financement », avance Régis Mérand, président du cabinet Positif Impact. Aujourd’hui, le respect de critères ESG (environnementaux, sociaux et de gouvernance) permet de bénéficier de prêts bonifiés ; demain, l’accès même à du financement pourrait être encore endurci. À cela s’ajoutent la pression de l’aval et d’une réglementation comme la directive européenne CSRD et son rapport de durabilité succédant à la DPEF (1) (lire ci-dessous). Mais au-delà de ces facteurs « contraignants », la responsabilité sociétale des entreprises est censée être une démarche fédératrice et de progrès, et des entreprises l’adoptent dans une dynamique volontaire, à l’image de la coopérative Valfrance (lire ci-contre). Elle peut exprimer au mieux toute sa vertu en l’inscrivant au cœur de la stratégie, qui est d’ailleurs « un des objectifs de la CSRD », comme le précise Quentin Pauchard, responsable RSE de La Coopération agricole.

1 ORGANISER LA GOUVERNANCE DU PROJET

« La première étape est de désigner un chef de projet. En le recrutant en interne, on permet à un collaborateur de faire une belle montée en compétences », avance Régis Mérand. L’entreprise peut aussi recruter en externe ou faire appel à un consultant. La mise en place d’un comité RSE est également recommandée. « Il peut être composé du DG, du DGA ou du président, d’élus si c’est une coop, des chefs de service, de jeunes collaborateurs. Il est important d’embarquer la direction et de faire un reporting régulier au codir et au conseil d’administration. »

Sur le terrain, des organisations originales se mettent en place. Ainsi, chez Dijon céréales, un collectif RSE de dix personnes aux compétences différentes a été créé à la demande de la direction, à la suite du départ de la chargée RSE. « Le collectif est en prise directe avec le DG et deux élus du conseil d’administration, relatent Laura Halupka, animatrice du collectif, et Hélia de Barros Alves, coordinatrice adjointe. Une gouvernance engagée permet de mettre vraiment la RSE au sein de la stratégie. » Des sous-groupes ont été créés pour plus d’efficacité et le collectif se réunit tous les quinze jours et rend compte tous les mois à la direction. « Et l’information ruisselle lors des comités de managers qui sont des relais. »

De son côté, le groupe Arterris a élargi son comité RSE, composé initialement de 20 managers, à un comité plus inclusif, avec 56 salariés de tout métier, de tout statut et de toute filiale, qui planchent sur les initiatives à mettre en place. « Les métiers sont très pragmatiques avec des actions très simples comme une appli de covoiturage entre les sites du groupe ou un Noël solidaire », souligne Elisabeth Parreno, responsable RSE.

2 ACCULTURER LES ÉQUIPES

Sensibiliser et former les instances de direction et de gouvernance afin de faire une mise à niveau sur la RSE, la réglementation, les enjeux… L’ensemble des équipes peut également être sensibilisé car le succès de la démarche dépend aussi de la mobilisation de toute l’entreprise. Le groupe Arterris lance ainsi un e-learning qui sera rendu obligatoire pour tous à partir de juillet prochain.

3 RENCONTRER LES PARTIES PRENANTES

C’est l’étape de la matrice de matérialité qui consiste à définir en premier lieu les enjeux importants pour l’entreprise et de les soumettre au regard des parties prenantes. « Des interviews en face-à-face d’une heure sont organisées avec un questionnaire type », précise Régis Mérand. On peut ainsi ressortir les points de convergence et de divergence avec son écosystème. Des possibilités de partenariats peuvent même se dessiner. « Nous pouvons aussi rencontrer de vrais décalages de perception, observe le consultant. Or de bonnes relations avec son environnement peuvent faciliter les projets. Entreprendre une démarche RSE a pour intérêt d’amener de la confiance, de la transparence et aussi de l’humilité. »

4 ÉCRIRE LA FEUILLE DE ROUTE

Sur les sujets où elle est attendue par les parties prenantes, l’entreprise va écrire sa feuille de route en veillant à poser des actions rapides et faciles à mettre en place qui vont aider à embarquer le plus grand nombre et d’autres s’inscrivant davantage dans la durée.

5 RÉALISER UN REPORTING

Le reporting est défini par Régis Mérand comme « un outil de transparence, de crédibilité et de preuve qui permet de boucler la boucle ». Il peut prendre la forme d’un rapport intégré pour répondre aux obligations de la DPEF (ou du futur rapport de durabilité de la CSRD), ou encore d’un rapport RSE ou de développement durable pour les entreprises non soumises à cette réglementation.